¿El rol directivo conduce,
dirige o gestiona?
La
definición por una concepción o por todas, tiene su decisiva influencia según
las líneas teórica que le dé sustento, no es lo mismo
procesarla desde el pensamiento sociológico, desde una perspectiva
psicológica, desde las teorías de la administración de empresas,
o las ciencias políticas, etc.
Pero
es necesario que el director inspire en aquellos con los que trabaja,
credibilidad, respeto y confiabilidad.
La función
del director es la de crear un conjunto mas allá de las partes, una institución
no es la suma de las partes, sino ese todo funcional armónico, comparándolo
como un director de orquesta, necesita que los diferentes instrumentos musicales
se integren en un todo, que es la obra musical, el director tiene la partitura
musical en sus manos pero no los instrumentos. Como director no puede sacrificar
ningún actor en retrimento de otros, ya que evidenciaría una falta una desarmonía en la ejecución.
El
liderazgo del director debe estar orientado a la tarea y al apoyo socio –
emocional, ninguna direccionalidad debe prioritar sobre la otra o anularla,
probablemente según la situación institucional y los momentos de las mismas
tendremos que orientarnos más una, que a otra, por ejemplo, ante la muerte de
un familiar cercano de alguno de los actores perteneciente a la institución
seria un desacierto, “aquietar las aguas”, o tratar de armonizar la situación
direccionando el enfoque solo a la tarea, en una suerte de obviar el estado
emocional de la comunidad como si nada pasara. El dar un tiempo a la contención
de la situación seria lo aconsejable.
Lo
que implica estar en una actitud empática con relación a los actores
institucionales, actitud que le permitirá un acercamiento o alejamiento de los
mismos, según el grado de madurez afectiva individual y colectiva, y su
eficiencia en el logro de sus tareas, para intervenir direccionando su conducta
o quehaceres.
En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades, tomas de decisiones, para estar en todo y a la vez en nada debería por un lado organizar sus espacios de mayor incumbencia, o de mayor urgencia o como también los prioritarios y delegar en otros actores la realización de determinadas tareas, quiero graficar lo anteriormente dicho con el siguiente esquema:
|
|
Director:
en la etapa política _ filosófica
deberá generar:
·
Contexto
organizativo, jurídico y social
·
Misión y propósitos.
·
Valores de
directivos y cultura organizativo.
·
Políticas
·
Objetivos a
mediano y largo plazo
·
Ideal
En la
etapa táctica – estratégica,
deberá organizar:
·
Situación
competitiva
·
administrar
recursos internos
·
estrategias
externas e internas recursos a corto plazo
·
control de gestión
en la etapa operativa deberá,
delegar o encomendar:
·
planes de acción
·
implementación
¿Un
director se podría definir como un administrador?
¿Pero
que significa administración?
Administración:
Es
un campo de conocimiento que trata d entender por qué, cómo se construyen y
evolucionan las organizaciones.
Administrar
provine de “ministrare”, que significa servir, dar conferir, de dicha
palabra deriva “ministro”, el que representa a otro o actúa en su nombre
con fines de llegar a cabo los fines, políticas y objetivos planteados.
"Administración"
significa el proceso de determinar los fines y las políticas, de fijar los
objetivos y la orientación de una organización o de una de las áreas que la
conforman
El
PROCESO ADMINISTRATIVO incluye
necesariamente las FUNCIONES de:
-
diseñar e
implementar los planes o programas,
-
organizar
el trabajo.
-
distribuir
y asignar los recursos.
-
conducir
al personal e influenciar sobre el mismo.
- coordinar
el trabajo.
-
controlar y evaluar
los resultados.
-
adoptar
todas las decisiones.
-
efectuar
todas las comunicaciones que sea menester para asegurar cumplir con aquellos
fines y aquella política.
Según
el Dr. Mangisch, el director – administrador debe ser responsable en las
cuatros actividades de la administración:
1)
Que
la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos;
2)
que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos,
3)
que el progreso en la
obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El
primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización.
Después se fijan los objetivos de las secciones. Una vez escogidos los
objetivos se fijan los programas para alcanzarlos en una forma
sistemática, su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados.
Los
planes hechos por la alta gerencia para la organización en general pueden
abarcar períodos de hasta
cinco o diez años. La planeación que llevan a cabo en los niveles
inferiores, los administradores de nivel primario o de nivel medio comprende períodos
mucho más cortos.
Los
administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus
objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.
El
liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas fundamentales,
Es
una actividad muy concreta: requiere
trabajar directamente con la gente. Al establecer la atmósfera adecuada,
los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.
Por
último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros
de la organización la Eleven a la obtención de sus metas. Esta es la función
de control y consta de tres elementos:
1)
establecer
normas de desempeño
2)
medir
el desempeño actual
3)
comparar
este desempeño con las normas establecidas
4)
Si
se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante
la función de control, el administrador mantiene la organización en la vía
correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.”
Según
Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas: Técnicas,
humanas y
conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores.
Una
destreza técnica es la capacidad de
utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. El cirujano, el ingeniero, el músico y el contador tienen
destreza técnica en su campo respectivo.
Una
destreza humana es la capacidad de
trabajar con otras personas como individuos o grupos y de entenderlas y
motivarlas.
Una destreza
conceptual es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los
intereses de la organización y sus actividades. Incluye la habilidad del
administrador para verla como un todo y entender como sus partes se relacionan
entre sí También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte
de la organización puede afectarla en su
Totalidad.
Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una
buena administración, su importancia relativa para un administrador en
particular depende del nivel que ocupe en la organización La destreza técnica
es muy importante en los niveles inferiores de la administración, en contraste
con la capacidad humana que es importante para los administradores a cualquier
nivel: como los administradores deben trabajar principalmente con otros, la
habilidad que posean para detectar la capacidad técnica de sus subordinados es
más importante que su propia calificación técnica: Por último, la importancia de la capacidad conceptual
aumenta conforme una persona asciende en un sistema administrativo basado en los
principios jerárquicos de la autoridad y la responsabilidad “...
Modalidades
de roles interpersonales de un administrador:
|
Figura
directiva |
Líder |
Enlace |
|
Simbolizan
y personifican el éxito y los fracasos de la organización: se los
responsabiliza de los éxitos y los fracasos de la gestión sin tener ningún
control |
Trabajan
con sus subordinados y a través de ellos son responsables de las acciones
de sus subordinados. |
Deben
aprender a trabajar dentro o fuera de la institución a través de
relaciones de obligaciones reciprocas que le permitan mejorar el
desarrollo institucional(política) |
Con el cuadro extraído de la Dr. Gustavo Carlos
Mangish, quiero graficar la toma de decisiones en los procesos administrativos:
A: Influir sobre los fines, los
planes y la organización del trabajo
B: Influir sobre las personas
C: Influir sobre los factores
La
gestión educativa consiste en:
Ø
Presentar
un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
Ø
Definir
los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en la
administración de recursos.
Ø
Definir
acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y
amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y problemas de la
misma organización.
Ø
Comprometer
a todos los actores institucionales.
Ø
Definir
el tipo de servicio educativo que se ofrece.
El
desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no el que realiza
todas las tareas), debe:
·
Planificar
·
Controlar
·
Definición
de objetivos
·
Decisiones
para solucionar problemas
·
La
comunicación
·
Capacitación
del personal
·
La
influencia del poder.
Podemos
observar dos dimensiones, Las establecidas en el contrato de trabajo y
normativas institucionales, y las de su función en una dimensión
no-tradicionista (dimensiones no formalizadas) lo que va mas allá de las normas
escritas, las que circulan en los pasillos de la escuela o fuera de la misma.
La
noción de autoridad es un concepto necesario comprender en la relación
directivo – institución. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus
habilidades, en la continencia de situaciones afectivas, etc.El rol directivo
implica la gestión de los procesos formales de la institución, aquellos
formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no
planificadas como son las relacionadas con las actitudes de los actores
institucionales. Estas interacciones sociales
El
rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformación
educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexión, análisis, y
cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha
institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas
sociales de su territorio, y como también de tomar una perspectiva critica para
poder modificar en función del desarrollo positivo de la sociedad que la
sostiene. Lo que implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las
configuraciones institucionales.
Pueden
estar en el orden de lo manifiesto o lo implícitos. Por ejemplo con las
recompensas, gratificaciones sanciones, devoluciones, señalamientos de los
docentes, implicando una modificación en su conducta, llevándolas a la
satisfacción, la frustración o el desaliento posterior.
Un error
muy común en los directivos es de no mantener relaciones con sus subordinados,
con el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van perdiendo noción de la
realidad cotidiana de los docentes y empleados, con la posible consecuencia de
hacer lecturas erróneas para la toma de decisiones.
Los
equipos de trabajo pueden perder operatividad, ya que los manejos o conducciones
a distancias son cubiertos comúnmente por la burocracia de los papeles,
informes y memorándums, y no estoy puntualizando el obviar los registros en la organización, que a mi parecer, son de
suma importancia porque nos permiten el seguimiento “objetivo” de
historicidad de las gestiones, sino que se
transformen en herramientas
que entorpezcan las instituciones.
Cuantas
veces nos encontramos con situaciones en las cuales hay grandes brechas entre lo
que se pensó, lo que se transmitió, y lo que fue comprendido.
Solo un
seguimiento explicitado en los informes y las evaluaciones escritas, nos
permiten tener un punto de anclaje un tanto más objetivo.
Un
director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un
mundo de cambios permanente, que
exige una reestructuración permanente de la institución, para que esta no
quede caduca en su estructura, esta
evolución cultural genera grandes ansiedades en sus
actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en
conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea institucional. El
rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de
cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizás una
solución es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles variables de
cambio que implican cada reestructuración.
Es de
suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando la
direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una herramienta muy
eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una suma de
citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con los
del trabajo, sino como un lugar de organización funcional. Una forma es la de
darle prioridad a una tareas sobre otras, previa evaluación de los
requerimientos de las mismas.
Podíamos
organizar esa mirada en cuatro dimensiones:
1)
la dimensión organizacional (estilo de funcionamiento):
-
Los organigramas.
-
La distribución de la tarea
-
La división del trabajo
-
Los canales de comunicación formal
-
El uso del tiempo y de los espacios
2)
La dimensión administrativa (las cuestiones de gobierno):
-
La planificación de las estrategias
-
Consideración de los recursos humanos y financieros
-
El control de las acciones propiciadas
-
El manejo de la información
3)
La dimensión pedagógica – didáctica (actividad diferencial de otras
organizaciones sociales):
-
Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos
-
Las modalidades de enseñanza
-
El valor otorgado a los saberes
-
Los criterios de evaluación
-
Las teorías de la enseñanza
4)
La dimensión comunitaria (actividades sociales entre los actores
institucionales):
-
Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno
institucional
El
rol del director se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo, el
conocimiento, la escucha, el compromiso con el equipo de trabajo, sintetizando
en una tarea jerarquizada de la profesión en un “querer hacer y saber
hacer”...
Bibliografía:
q
Las instituciones
educativas, Cara y ceca. G. Frigerio, M. Poggi, y otras. Ed. Troquel. Bs.As.
Argentina. 1992
q
Técnicas de
reuniones de trabajo. Ezequiel
Ander-Egg. Ed. Humnaitas. Bs. As. Argentina.
1989.
q Material teórico producido por el Dr. Gustavo Gerardo Mangisch
